呼叫中心通常每月進(jìn)行一次績(jì)效考核。評估頻率越低，效果越糟糕，但花費的時(shí)間和精力越余。因此，在確定評估周期時(shí)，我們需要均衡兩者之間的關(guān)系。然而，無(wú)論評估的頻率如何，我們都需要不斷收集評估數據和信息。

這可能是員工最關(guān)心的方面。有適當確定效益工資在考核之中的比例。比例的確認與呼叫中心的類(lèi)型有關(guān)。通常來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售呼叫中心的比例較低，甚至可以實(shí)行基本上工資+傭金制（傭金制是一種激進(jìn)的績(jì)效考核方法），而服務(wù)型和技術(shù)型呼叫中心的比例較高，通常在50%左右。通常來(lái)說(shuō)，比例越低，員工越難接受，因為比例越低，不確定的部分就越余。從心理學(xué)的角度來(lái)看，人們有規避風(fēng)險的意識。即使不會(huì )損害員工整體利益，員工仍不愿提高績(jì)效比例。

呼叫中心行業(yè)有很多指標，如呼叫放棄率、一定時(shí)間之內的連接率（如20秒連接率）、工時(shí)利用率，平均值呼叫持續時(shí)間、平均之后處理持續時(shí)間、平均值處理持續時(shí)間、一次性呼叫解決率、立即投訴響應率、重復投訴率、最終用戶(hù)滿(mǎn)意度、人員流動(dòng)率等，這些指標通?？捎糜诟鱾€(gè)行業(yè)的呼叫中心。在銷(xiāo)售呼叫中心之中，還有一些與銷(xiāo)售相關(guān)的指標，如銷(xiāo)售額、訂單數量、已完成訂單數量、訂單電話(huà)比率和交易訂單比率。

席位主管績(jì)效考核指標的制定比席位代表更為簡(jiǎn)單。對席位主管的評估需要從兩個(gè)層面考慮：一個(gè)層面是作為個(gè)人，一些個(gè)人評估指標可以納入績(jì)效評估指標之中：如技能提升、溝通能力、學(xué)習能力等，這些指標不能間接測量，可以作為主管評估一起評估。當然，如果能設計出一套勝任力或勝任力評價(jià)模型，就可以進(jìn)行劃分；另一個(gè)層次是團隊經(jīng)理。作為團隊經(jīng)理，也有銷(xiāo)售、質(zhì)量和效率的指標，但可以添加部門(mén)的一些總體指標，如放棄率、人員流動(dòng)率等。

銷(xiāo)售呼叫中心通常評估銷(xiāo)售量，但如何定義銷(xiāo)售量也需要研究。從之下訂單到客戶(hù)付款和最終交易通常有一個(gè)時(shí)間間隔。因此，訂單生成與實(shí)際銷(xiāo)售有所不同。我們可以通過(guò)訂單交易率（已結訂單總訂單）來(lái)描述此流程的效率，評估數據之中只能包含最終的銷(xiāo)售量，因為如果我們只包含生成的訂單數或生成的銷(xiāo)售量，可能會(huì )導致代理代表的錯誤預訂，或將不清楚的消費意向轉化為訂單，會(huì )造成大量無(wú)效訂單，浪費公司資源。